Różnorodność w firmie: wyzwanie, w które opłaca się inwestować

Cyfrowa transformacja uwidoczniła różnice międzypokoleniowe w wielu firmach, a to tylko jeden z powodów, dla których zarządzanie zespołami złożonymi z osób, które dzieli np. 40 lat, jest nie lada wyzwaniem. Przedstawiciele poszczególnych pokoleń mają inne oczekiwania co do warunków pracy, benefitów pozapłacowych czy możliwości rozwoju ścieżki kariery. Eksperci z branży HR przekonują, że wielopokoleniowe zespoły, złożone z baby boomersów, millenialsów oraz iksów, mogą przynieść firmie same korzyści. Podobnie jak zespoły zróżnicowane pod względem płci. Potrzebne jest jednak odpowiednie zarządzanie tą różnorodnością. Czy polskie firmy sobie z tym radzą?

Kto jest kim?

Opierając się na podziale zastosowanym przez PwC („Jak z sukcesem łączyć pokolenia w firmie” HR Executive Club), pierwszą i najstarszą grupą pracowników są baby boomers. To powojenne pokolenie wyżu demograficznego, czyli osoby urodzone w latach 1946–1964. Ich liczba na rynku pracy sukcesywnie się zmniejsza m.in. ze względu na ich wkraczanie wiek emerytalny. Zwykle są przywiązani do swojego miejsca pracy i stanowiska.

Pokolenie X to dzieci baby boomers. Na świecie grupa ta nie jest ujęta w sztywnych ramach czasowych, a w Polsce określa się tak osoby urodzone między 1965 a 1979 rokiem. To pokolenie, z którego najczęściej wywodzi się kadra kierownicza dużych przedsiębiorstw. Ważny jest dla nich rozwój osobisty, ale są lojalni wobec pracodawców. Wolą kontakt bezpośredni z klientem niż maile lub telefony.

Kolejną grupą są millenialsi, czyli osoby urodzone w latach 80. i na przełomie lat 90. Grupa zdominowana jest przez dobrze wykształconych i pewnych siebie specjalistów. Jest też obyta technologiczne, choć zna jeszcze świat sprzed ery internetu. Szacunki PwC mówią o tym, że do 2020 roku millenialsi będą stanowili 50 proc. rynku pracy. Mocno stawiają oni na rozwój osobisty. Cenią sobie elastyczność czasu pracy i mobilność oraz nie mają problemów z wykorzystaniem nowoczesnych technologii.

Najmłodsze jest pokolenie Z. To urodzeni w latach 90. ludzie, dla których technologia i internet to środowisko naturalne. Mają opinie twórczych, ale też rozkojarzonych. Trudno ich utrzymać w jednym miejscu. Są otwarci na innowacje i niestandardowe rozwiązania. Eksperci twierdzą, że to pokolenie szybko zrewolucjonizuje rynek pracy.

Powszechność cyfrowych rozwiązań sprawiła, że bardziej widoczne stały się różnice pokoleniowe między pracownikami. Choć trzeba użyć uogólnienia, dla najmłodszych pracowników nowe rozwiązania technologiczne są jedynymi, jakie znają w życiu. Najstarsi pracownicy musieli przejść nie zawsze łatwą przemianę z analogowego do cyfrowego świata.

Dla jednej grupy pracowników ważna jest stabilizacja zatrudnienia, inni wolą elastyczne formy zatrudnienia, za to z większymi możliwościami rozwoju. Dla kolejnej grupy istotne jest zachowanie równowagi między pracą a życiem prywatnym, a dla jeszcze innej – obowiązki, które wymagają kreatywnej pracy twórczej. Schody zaczynają się już na etapie rekrutacji – do poszczególnych grup wiekowych działy HR muszą docierać innymi kanałami, ale też kierować zróżnicowane benefity pozapłacowe.

To wymaga odpowiedniego kształtowania strategii w obszarze HR. Tym bardziej że wielopokoleniowe zespoły – przez sytuację demograficzną – będą w przyszłości dominować w organizacjach. Z danych GUS przytaczanych przez PwC wynika, że w 2050 roku osoby starsze będą stanowić 40 proc. populacji, podczas gdy dziś jest to 20 proc. Dodatkowo żyjemy coraz dłużej, a więc i pracujemy coraz dłużej. Jednakże statystki wskazują, że Polska wciąż w niewystarczającym stopniu wykorzystuje potencjał starszego pokolenia. W 2016 roku mniej niż połowa z grupy wiekowej 55–64 lata była aktywna zawodowo (46,2 proc.), podczas gdy w Szwecji stopa zatrudnienia wynosiła 75,5, proc. Gdyby odsetek w Polsce wzrósł do poziomu szwedzkiego, w długiej perspektywie krajowa gospodarka zyskałaby ok. 45 mld dol.

Czy warto stawić czoła takiemu wyzwaniu? Odpowiedź twierdzącą podsuwa przede wszystkim sytuacja na rynku pracy. Ze względu na niedobór pracowników firmy nie mogą pominąć w swoich działaniach rekrutacyjnych żadnej z grup wiekowych. Po drugie, praca w wielopokoleniowym zespole może być prawdziwie inspirująca – z korzyścią dla samych pracowników, lecz również dla firmy. Członkowie zespołu wymieniają się bowiem doświadczeniami i kompetencjami, czyli wzajemnie przekazują sobie wiedzę. Menedżerowie zarządzający takimi grupami podkreślają, że wpływają one na wzrost efektywności pracy i zwiększenie jej kreatywności, a także na wizerunek firmy (tzw. employer branding). Organizacje, które odpowiednio zarządzają różnorodnością, podkreślają również, że dzięki temu lepiej dopasowują się do potrzeb klienta.

Różnorodność to większe przychody

Zanim pracodawcy dostrzegli różnorodność międzypokoleniową, eksperci wskazywali na niewystarczającą obecność kobiet w biznesie i całym życiu publicznym. To temat wciąż aktualny. Kolejne raporty i analizy pokazują, że choć jest coraz lepiej, to jeszcze wiele jest do zrobienia.

Z opublikowanego w 2017 roku raportu Deloitte „Kobiety w zarządach. Perspektywa globalna” wynika, że w Polsce kobiety mają 15,2 proc. udziału w radach nadzorczych i stoją na czele 6,3 proc. zarządów firm spośród ponad 480 spółek giełdowych. Tylko jedna czwarta spółek publicznych wdrożyła politykę różnorodności odnoszącą się do składu zarządu, rady nadzorczej oraz kluczowych stanowisk w firmie.

W badanych europejskich spółkach odsetek kobiet członków zarządu to 22,6 proc. Najlepszy wynik zanotowano w Norwegii, gdzie wynosi on 42 proc.. W Unii Europejskiej jedynie w 10 krajach kobiety stanowią co najmniej 25 proc. członków zarządu. Są to Belgia, Dania, Niemcy, Francja, Włochy, Łotwa, Holandia, Finlandia, Szwecja oraz Wielka Brytania (brana pod uwagę przed brexitem).

Jak wskazują eksperci Deloitte, większe szanse na wybór kobiety na stanowisko prezesa lub dyrektora generalnego są w firmach, w których zarządy mają zróżnicowaną strukturę płciową. Ale działa to również w drugą stronę. Tam, gdzie najwyższą funkcję pełni kobieta, większe jest prawdopodobieństwo, że i struktura płciowa zarządu będzie bardziej zróżnicowana.

Według raportu „Diversity Matters”, który przygotowała firma McKinsey, organizacje zatrudniające zarówno kobiety, jak i mężczyzn, mają o 15 proc. większe przychody. To zaś przekłada się na całą gospodarkę. Szacunki McKinsey mówią o tym, że dzięki większej aktywności zawodowej kobiet i wzrostowi średniej wartości dodanej generowanej przez kobiety do 2025 roku skumulowany PKB Polski mógłby wzrosnąć o dodatkowe 1,3 bln zł (7 proc.).

Kobiety są dobrze wykształcone

Przyczyn dysproporcji na rynku pracy nie należy szukać w wykształceniu. W ostatnich 15 latach kobiety stanowiły 65 proc. absolwentów studiów wyższych w Polsce. Dodatkowo nie pomaga fakt, że w niektórych branżach same kobiety rzadko podejmują pracę. Widać to zarówno w przemyśle, np. energetyce i górnictwie, jak i w sektorze IT oraz telekomunikacji.

Z badań McKinsey wynika, że kobiety są równie ambitne co mężczyźni. 68 proc. kobiet i 67 proc. mężczyzn chciałoby awansować na kolejny szczebel kariery zawodowej. Co więcej, 48 proc. kobiet aspiruje do stanowiska członka zarządu w porównaniu z 44 proc. mężczyzn. Problemem jest poczucie własnej wartości. Tylko 25 proc. kobiet i aż 42 proc. mężczyzn wierzy, że swój cel osiągnie.

Według raportu McKinsey są dwie główne bariery utrudniające kobietom awans. To dominujący męski styl zarządzania w przedsiębiorstwach oraz postrzegany wymóg pełnej dyspozycyjności w pracy, szczególnie na stanowiskach kierowniczych i zarządczych.

Jak można poprawić sytuację? Jako jeden z najistotniejszych czynników wskazuje się możliwość dopasowania godzin pracy do pełnienia innych obowiązków, w szczególności tych związanych z opieką nad dziećmi. Według McKinsey istotne jest też wdrożenie programów rozwoju zawodowego. Firmy mogą oferować kobietom np. szkolenia, wprowadzić ustrukturyzowany system mentoringowy oraz zachęcać je do podejmowania wymagających zadań i projektów. Zmienić powinien się też system organizacyjny firm na rzecz promowania różnych stylów zarządzania.